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2008
09-11
致家族企业老板的一封信:如何对待您的高管们
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 <缝制新青年>栏目观点:
           
高管(或者职业经理人)引进企业后,企业给予高管(或者职业经理人)平台,高管(或者职业经理人)给予企业提升,这是一个既定的目标。在这个目标下,要实现双赢,作为家族企业主,既不可能再大权独揽,也不可能全身而退;作为企业管理模式,既不能固守坚持原来的家族化管理模式,也不能全盘照搬照抄现代企业模式。怎么办呢?需要从企业的实际出发,设定企业的战略目标,作出近期、中期、长期的计划安排,使家族企业循序渐进地过度到现代企业管理制度。
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  在任何一个法治的社会里,最重要的是对领导人和政府的约束。同样,现代企业管理靠法治而不靠人治,也特别强调对企业主的约束。如果企业主不受制约,高管(或者职业经理人)就会处处受到制约,企业就无法向现代管理提升。在这个过程中,作为家族企业主,如何以积极的姿态做得好一点呢?做一个开明的企业主是明智的选择,也可以说这是一帖“苦口良药”。
  一是做一个开明的企业主,加强文化修炼。家族企业主应该正视自己的不足,尤其是文化素养上的先天不足。据有关资料统计,在家族企业主这个群体中,成为企业主时的学历状况是:文盲占0.3%,小学占6.4%,初中占31.4%,高中为41.7%,大专与本科占19.5%,研究生占0.7%,受过大专以上教育的仅占20%左右。而且这些家族企业主中,大多都是农民出生,小农意识比较严重,绝大多数又从未接受过任何系统正规的管理培训。他们有拼命精神,能吃苦耐劳,创办企业的实际能力比较强,但文化理论水平比较弱。有的虽然进行了各种各样的进修,但也只是作了“另打碎敲”的弥补。这注定他们只能成为企业主,而很难成为企业家。一个真正的企业家,需要文化上的修炼,在精神、品格、胸襟、眼界、胆识上,要有很高的境界。
  企业主成为企业家很难,只有少数“精英”能成为企业家,但做一个开明的企业主相对容易得多。而且引进高管(或者职业经理人)后,做一个开明的企业主很重要。开明的企业主,就能从家长制的作风中解放出来,就能从家族观念中解放出来。家长制的作风不再一意孤行,不再一味地盛气凌人而毫无商量余地。能够善待高管(或者职业经理人),开诚布公自己的需求,让高管(或者职业经理人)找到自己的方向。无论是企业的决策,无论是管理问题,无论是产品开发,都能走群众路线。如果还是一个以家族成员为主管理的企业,作为一个开明的企业主,也不再任人唯亲,不再有排外情结,而是任人唯贤,只要是人才,家族成员可以重用,外来人员也可以重用,真正能够树起尊重知识、尊重人才的旗帜。一个开明的企业主,能自觉而不断改变自己的思想观念,以符合现代企业发展的要求。当现代管理思想遭遇家族文化时,当外来能人遭遇血缘关系时,就会“大义灭亲”地站在知识和人才这一边。
文化的高度,决定着一个人的高度。家族企业主的能力有多强,能做多大事,带领企业能走多远多高,文化起着决定性的作用。
  二是做一个开明的企业主,宽厚待人处事。在企业主眼里,一个称职的高管(或者职业经理人),诚信是关键,也就是人们常说的对企业的忠诚度。一个高管(或者职业经理人),只有忠诚于企业,才能敬业,才能创业,才能与企业“同呼吸,共命运”。这是高管(或者职业经理人)的职业品格,也是高管(或者职业经理人)的道德情操。
  家族企业主与高管(或者职业经理人),开始往往会一见钟情,开诚布公,然后会在相处共事中产生磨擦和冲撞,最后导致分道扬镳。这是人们常说的一种现象,归纳为企业主与高管(或者职业经理人)的“命运三步曲”。从企业主身上找问题,我觉得“三怕”思想是比较典型的一个要害,严重影响了诚信关系的建立。企业主的“三怕”:一是怕高管(或者职业经理人)不作为,又怕乱作为。不作为是:高管(或者职业经理人)做决策或执行决策时,一旦面临困境就前怕狼后怕虎,左顾右盼贻误时机。乱作为是:高管(或者职业经理人)不顾企业实际情况,只是按照自己意图和书本理论,照搬照抄照套现代企业模式,并强加于企业。二是怕高管(或者职业经理人)只关注成功,不关注失败。在项目决策和执行中,眼睛只盯着成功,对如何规避失败风险不关注。三是怕企业的秘密泄露,资源遭劫。家族企业之所以能成功,都有属于自己的秘密,都有自己的客户资源,怕高管(或者职业经理人)分道扬镳之后被带走。在这“三怕”思想支配下,企业主对高管(或者职业经理人)就会有担心、疑心,会有保护性的设防,搞得彼此不开心。
  不怕是不客观的,因为中国不缺乏有能力的高管(或者职业经理人),而是缺乏既有能力又讲职业道德、讲道德信用的高管(或者职业经理人)。再说,引进高管(或者职业经理人),本身就是一个有风险的决策。关键是企业主不能在怕这怕那中伤了和气,不要在疑神疑鬼中折腾掉了信任。企业是经济活动的主体,应该积极构筑企业的信用体系。企业主应该宽厚一点,开明一点,有气度不苛刻,多信任少猜疑,不做伤害诚信的事,不说伤害诚信的话,做到以诚信来唤起诚信,以宽厚来呵护诚信。只有这样,企业主与经理人之间的诚信关系,才可能建立起来。
  三是做个开明的企业主,重道义当君子。以何种态度对待高管(或者职业经理人),有的企业主说,我可以先君子先小人;有的企业主说,我可以先小人后君子。这其实是个义利之间的关系问题,到底是以义为重还是以利为重,到底是以义为先还是以利为先。就态度而言,我觉得应该先君子后也君子,因为我们要做的是开明的企业主,要有分享精神,要有君子风度。
  俗话说,“新官上任三把火”。企业主在高管(或者职业经理人)上任时,可以先为他们烧上“三把火”。烧一把灌输现代企业管理理念的火,从上层管理烧到普通员工,烧一烧头脑里固有的家族文化、宗族思想。烧一把以人为本、能人当家的火,烧一烧任人唯亲的管理模式,整顿管理组织,调整管理人员,让能者上庸者下。烧一把宣传企业战备目标的火,让每一个员工都对企业的发展明明白白,点燃心头的希望之火。然后再做好高管(或者职业经理人)的坚强后盾,为职业经理认的“施政”保驾护航。中国有句古话叫“士为知己者死”,企业主这样的所作所为,不会让高管(或者职业经理人)无动于衷的。
  企业主与高管(或者职业经理人)期望值上的差异,是导致企业主与高管(或者职业经理人)相左有一个重要原因。双方或一方的期望值过高,都会成事不足、败事有余。从实际情况来看,家族企业主对高管(或者职业经理人)的业绩心理承受期限比较短,一般只有一年,如果这期间无法力挽狂澜,经理人的职业生涯就会画上句号。企业主给高管(或者职业经理人)的时间,应该宽裕一些。一个宽松的环境,加上一个宽裕的时间,就能成为高管(或者职业经理人)腾飞的双翼。
  纵观30年的改革开放,道路是曲折的,前途是光明的。今天,企业发展面临着许多的新的机遇和挑战,家族企业的发展也将迎来更广阔的空间。加速家族企业提升和发展,建立家族企业的现代管理制度,让高管(或者职业经理人)成为与企业“同呼吸、共命运”的人,不但需要有勇气,更需要有智慧。在经济日趋全球化的时代,一个家族企业主,要有宽厚的心胸,要有共享的精神,要有全球化的眼界,要有不断创新的理念,要有强烈的社会道义,这样才能不断地超越自我,从辉煌走向辉煌,从胜利走向胜利。

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