明月专栏
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2008
08-15
超越策略
分类: 明月专栏 | 查看: 4502 | 评论(0)

 面对原料暴涨、人工成本剧增、人民币升值等现实问题,中国企业的利润空间越来越小,生存的压力也是越来越大。那麽,企业应该如何去面对这些问题?是坐以待毙还是积极面对采取行动?如果行动,那该采取什么样的行动?唯一的答案就是增大企业的利润空间,而这一目标只有通过提升企业的附加值才能够顺利实现……
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作者观点:
    站在巨人的肩膀上让自己更高,骑上马使自己跑得更快,面对竞争者成功的引导,我们完全有可能在此基础上进行超越,从而让竞争者的劳动作为我们的基础。

适用条件

     市场中的竞争品牌成功地引导一个消费者观念,得到了消费者的认可,或者正在大力投入来引导消费者,企业就借其势开发一种产品与其相近并且在某一个点上更具优势超越对方。 

    不否认竞品而是强化竞争品牌,进一步超越竞争品牌,企业和竞品之间是一种相互的认可、加强和超越,那么这种产品就是超越性产品。

     借势超越策略是先制定策略再开发产品,皇明冬冠180产品对抗四季沐歌的冰火2000就是一个典型的例子。这种策略的成功就是当竞争对手引导出一个需求以后,你在它的基础上进行强化,然后利用这种连接附加到你的产品中去,也就是踩着对手往前走。

 应用分析 

    操作方式之一 
    在饮料行业中,娃哈哈推广了一种产品叫AD钙奶,刚开始推广时,需要对消费者进行引导。经过娃哈哈的大力推广很多消费者接受了这种产品,于是很多小企业采用顺势跟进的策略,推出类似产品。

     但是乐百氏采用的策略不是简单跟进,而是在其基础上进行超越,娃哈哈的产品推广的是AD钙奶,乐百氏推广的产品不但含AD钙奶而且加入双歧因子,并且给这个产品起了个副品牌叫健康快车。

     这已经在产品的功能上超越了娃哈哈,同时在产品表现上亦是如此。从包装上看到,娃哈哈AD钙奶的包装是每五瓶一板,每瓶120毫升,总量是600毫升,零售价4.5元;乐百氏的包装和娃哈哈类似,只不过每板六瓶,每瓶100毫升,总量也是600毫升,也是4.5元。 

    消费者比较一下就会选择乐百氏,因为产品中不但多了双岐因子,同样价格的产品,还多一瓶,这就是借势超越。

     在开始的时候消费者不相信维生素A、D能和钙、奶混在一起,不仅有娃哈哈在卖,而且乐百氏也引导,消费者更相信了确实有这样的产品。 

    由于两个厂家同时推广这种产品,共同扩大了市场,这两家后来都成功了。

     娃哈哈后来开发了第二代的产品叫超微钙,超微钙AD钙奶加双歧因子,而且又利于吸收,又超过乐百氏,而且在营销时,改变了包装的方式,不按板卖而是按瓶卖,每瓶250毫升,这样就不好对比了。

     娃哈哈用这种方式又成功了。

     农夫果园引导一种产品是三种水果味的果汁,引导得很成功,娃哈哈开发了四种水果味的果汁,而且还加钙;到底三种水果味好还是四种好,本身无法界定,可能含三种水果味的每种味的含量百分之十那总共就百分之三十,而含四种水果味的每种含量百分之五那总共就百分之二十。但在消费者心中,四种总比三种好。

 由此可见,我们要找到消费者关心的点来超越别人。

     如果不想被人超越呢?比如,做食品的企业生产一种冰糖,500克的产品A企业价格是6元,而B企业的产品价格是7.5元,消费者就极有可能会选择B企业的产品;A企业的饼干卖7.5元块,B企业卖7.5元,那A企业的市场就被B企业抢去了,除非A企业能够创造出与B企业的不同。

 

     如果两个企业的产品基本相同,或者消费者认为这两种产品基本相同,怎么办呢?最直接的一个办法就是让消费者不好对比,让消费者算不过账来。比如说把产品做成384克586克,假如384克的卖8.5元,586克的卖11.2元 ,哪一个便宜?如果消费者没有计算器就算不过来。
 我们发现很多企业的产品包装就是如此,牛奶的小包装袋234毫升,大袋的586毫升,就是让消费者算不过账来,当消费者算不过账来的时候就不好比,这时就比一下谁的个大,谁的重。像膨化食品,就是让你感觉很大,有些保健品也经常送产品中附带一个杯子就是让消费者感觉很重。有的化妆品也感觉很重,但是底下的玻璃很厚,化妆品只是很薄的一层,其实消费者买的时候不知道里面化妆品到底有多重,这也是想办法不让别人去超越。

     我总结出这条借势超越策略是源于以前的一家客户。

     这家客户生产超薄洗衣机,这个品牌的洗衣机厚度是45厘米,但是竞争对手的洗衣机是46厘米,一厘米之差有很大区别吗?

     对手的洗衣机叫做“超薄型”,宣传“超薄一小步,科技一大步”。这家企业的产品除了薄外,振动小,可以静音,所以它称之为超静超薄型,起名“双超王”,就是说对手的洗衣机薄但是不静音,这样就超越了对手。

     操作方式之二

     有时候企业用的是一种攻击性的超越策略。

     例如,经历10多年的市场培育,海飞丝的“头屑去无踪,秀发更出众”早已深入人心,虽然几乎所有的洗发护发品牌都包含了去屑的品种,但似乎还没有一个品牌能与其抗衡。

     然而,“风影”却成了去屑市场的一匹黑马,而其成功的前提是携“去屑不伤发”之利器。“去屑不伤发”的概念一箭双雕——一方面体现出了更专业的去屑形象,另一方面也暗示了竞争品牌的“伤发”,而且不偏不倚,正中要害。

     有的厂家生产了一种更快的处理器,怎么说明更快呢?它把它命名为双核,也就意味着别人的处理器是单核,这也是一种超越策略。 

    市场竞争有很多机会,一是改变消费者固有的认知,二是你的竞争对手宣传某种产品已经给消费者造成一种印象,那么你在其基础上增加一点,也就是超越,即运用借别人的势去超越的策略。

     超越策略与跟进策略的不同之处在于:跟进型策略的要点是“你是---我也是---”,借势超越策略是“不但----而且----”。

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