<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》第二讲 ---------如何创新的四个方面之一创新核心竞争力及商业模式
接上篇《赢在创新,盈利在创新》引言本文摘要：核心竞争力和商业模式的一个好的标准主要具备这样几点：
第一要有差异化；
第二要符合市场需求，有市场价值；
第三要有核心、单一、集中。
然后我们重点讲了如何创新核心竞争力和商业模式，其中我们讲到了这些方法：第一加减法；第二从营销的各个P去创新从系统去创新，利用现状的思维，利用网状的思维。
------------------------------------------------
正文如下：我认为，企业创新必须从创新核心竞争力及商业模式开始。我先跟大家来讲一个故事，在服装界最近，有这么一个企业，这个企业怎么样呢？他没有一个服装工长，也没有开一个服装店，甚至也没有让别人去帮他销售，任何一家店去帮他销售，甚至也没有做。传统的大量的广告促销，他仅仅是利用网络，在三年左右的时间做到了雅戈尔30年左右做到的水平。各位，你们知道这个企业是谁吗？不错，PPG！PPG怎么做的呢？他让别的服装工厂帮他生产，他不通过传统服装店进行销售，他在网络上进行直销，他不通过传统的媒体进行推广，他在网络上进行推广，他甚至不做服装设计，不打造服装品牌文化，他觉得这个可能都是很漫长的事情，都是比较费劲的事。他做什么呢？他瞄准了这么一块市场，就是商务型的、便捷型的衬衫。他知道在中国，有大量这样的商务型男士：他们在衬衫上喜欢便捷简单，这个衣服可能不是很贵，穿穿不行就扔了，他们不喜欢去传统的店销售、购买，他们喜欢网上这种购物方式，通过网上就很敏捷的买到了这种衬衫。这个群体非常之大，没有人做，所以PPG在这方面集中资源，在这方面实践，在三年的时间达到了这样一个业绩。假如PPG不这么做，他按常规的做法会怎么样？假如他也去开工厂、他也去开直营店或者加盟店，或者请别人帮他代理，传统的服装店帮他去代理销售。假如他也去做传统的那种广告促销会怎么样？各位想一想他能不能杀出来？其实不用想，我们大量的服装企业不就是这样做的吗？做了十年，做了二十年是什么样子？做得非常费劲，做到今天甚至不少企业生存都是问题，更不用说这样短的时间去赶上雅戈尔，这是绝对不可能的事情。好，那么他为什么能够成功呢？我们来看：他避开了工厂生产的竞争，他避开了传统的服装店这种销售的竞争，你想想我们要去开那些工厂需要多少资金？需要多少精力？？需要多少人力？我们去买那些服装店，或者说请别人代理销售会增加多少成本？竞争难度有多大？这完全是一片红海！避开了竞争，但是他在做那个网络推广，网络销售有对手吗？基本上没有，大家都忽略了这一块，都不懂得这一块。我们很多服装企业的老总，可能年龄也是比较大，可能不太关注虚拟化的世界，不知道有这么一大批人在这样生活，喜欢这种购物方式。让我们李亮PPG的老板，这么年轻的一个伙子钻了这么大一个空子，他避开了竞争，钻了你们一个空子，这是第一点。第二点，他发现了一个很大的市场价值，他知道这么多人需要这种便捷，需要这种网络的购物。他就满足了，你们没有去满足，他去满足了，他发现了一种很大的市场价值，同时他也发现了那么多的工厂缺乏订单，我可以给你们订单，你们愿不愿意给我生产？也发现了产业链上一个价值，而且他集中了兵力，他形成了核心竞争力。他企业的资源，人力、物力、财力各方面都集中到网络这种销售和推广上去，即使他本来资金不够大，远远比不上你们，但是由于没有竞争，又集中，当然他也能形成非常明显的优势，而且他这种商业模式。这种运行模式基本上是虚拟化的，在基本的投资、在基本的风险控制都是非常好的优势。他完全改变了核心竞争力，完成改变了商业模型。我们再来看另外一个案例。这个案例，企业是什么样的一个企业呢？他在2006年的销售业绩，我跟各位通报一下，2006年为他加工的做生产的服装工厂已经达到了500多家。在中国，他的品牌加盟店已经到了1800多家，他在中国市场的销售额已经达到了40多个亿，2007的数据我还没掌握，没看到。这个企业大家知道是什么？是美特斯邦威！对美特斯邦威，那么他是怎么做的呢？这个老板周成建他最早实际上也是开服装工厂，但是他觉得这做法很难赚到钱，或者很难有大的理想的发展，所以他后来果断的把服装厂卖掉了，他把他赚到的第一桶金主要聚焦投资在哪里呢？投资在品牌的设计打造和推广，然后拼命去学习研究虚拟化经营的模式。一个是怎么虚拟化地管理这个工厂？再一个怎么虚拟化地管理品牌连锁加盟店？就这样，他就获得这样的一个业绩。我们周成建在一次接受记者采访的时候他说：如果我要是自己来开这500多个工厂，自己来开这1800多个店，那他的投资资金最少是1500个亿以上，对我这辈子都不太可能的事情。我想说，不仅仅是1500个亿不可能，甚至150个亿、15个亿都不可能。我们很多企业已经做了这种实验，中国这么多服装企业不都是自己在开工厂的吗？自己在开店的吗？或者说自己请别人用店代理的吗？做了10年，做了这么多年做来做去，有几个人做到了15个亿？没几个！屈指可数。
好，他这种模式为什么能够成功？我们来看，第一，他避开了竞争。我不开工厂，我也不开店，我也不找店去做代理销售，不跟你们争，避开。第二，你们不懂得虚拟经营，我却懂，我去掌握。你们不擅长品牌运作，我去做品牌运作。我们中国的服装行业做到现在，基本上都没有品牌。当然七匹狼做得非常不错，其他的呢？包括很多销售额做得很大的，基本上都是靠贴牌！靠低价格做出来，都没有品牌附加值，都没有明显的品牌个性、文化内涵。当然在这种背景他去做，我们做品牌，美特斯邦威现在品牌个性做得还是蛮强：不走寻常路！做出了他独特的品牌价值，我来做品牌加盟连锁，你们不太懂得连锁虚拟经营，我懂、我来研究、我来做。他做的东西都是大家没有做的东西，他的长处是别人的短处，他避开了竞争，他通过这样发现了自己不一样的长处，同时满足了市场的需求，产生了市场价值。跟PPG一样，由于他这样做，工厂需要订单，当然愿意为你生产！那么社会上有很多游资，很多小的个体户，他们有点资本，他们想开店，但是自己开涉及到很多方面，可能风险也比较大。那么如果有一个很好的品牌很多方面都能给我很好的配合和支持，我再来开这个店可能会更加轻松，风险更加小，我可能会赚到一些钱，当然他们愿意来加盟，他以为他们创造了价值。美特斯邦威这样做也形成了核心，我的资源全部聚焦在打造这种虚拟品牌经营的能力上去，即使我第一桶金不是很多，但是我在这一块由于没有竞争，我也能够做得非常漂亮。好，他这种运营模式也是一种虚拟化的、不涉及到太多的资本、不涉及到太多的风险，甚至没有风险，当然他会健康的、快速的、很好的发展。各位也许会说：你举来举去都是服装业的例子，其他行业有没有呢？其他行业也很多，消费品行业我就不说了，这两个服装行业我觉得基本上可以代表消费品行业，我们再来看看，服务行业，比如说服务行业当中宾馆，我们知道不久前有个如家快捷在美国上市让整个业界媒体公众都觉得非常惊讶。如家快捷在中国现在已经发展到400多家店了，他也是颠覆了我们过去传统酒店的思维和做法。我们过去只会想到自己去开旅馆，然后自己去出租，很少有人会想到去加盟，发展到加盟连锁，这是第一点。第二点，我们过去很少在繁华的城市、一类城市去开经济型的酒店。因为在这种城市特别是中心地带的城市理所当然应该开豪华型酒店，价位肯定是应该高的，谁会想到我们可以在这种繁华地段附近找一个不起眼的角落，我们可以简化很多豪华设备、豪华的装备可能让酒店变得更加经济，而且保持不错的利润，这都是传统思维所想不到但是如家快捷想到了，他做了！后来锦江之星也这样做了，包括现在冒出了很多，跟着也都发财了。你说这种模式是非常成功他为什么能够成功？道理跟前面是一样的，跟这个服装行业是一样的。实际上这种例子还有很多很多，包括携程网也在美国上市了。我们说携程网是什么公司？他是旅游公司吗？好象不是，他是网络公司呢？好象也不全是。他在网络和旅游资源这方面做了一个很好的整合，采取这种虚拟经营、资源整合创造一种新的盈利模式，完全跟原来的盈利模式不一样，跟传统的旅游公司和网络公司完全不一样，他具有很好的市场价值。很多很多，这里我就不多说，包括小到一个卖花的公司都可以创新，创新到我租花为主，卖花卖完之后我要去采购，不断采购不断采购，要消费很多的花，那么卖给客户，客户要去饲养这个花，要去照料这个花，这需要专业的知识。很多花是蛮娇贵的，由于没有及时的伺候或者饲养的方法不到位，花凋谢了、没用了，这对客户也不是最好的价值，那么对卖花的公司也不是最好的价值。好，有人想到了，可以租赁。我不需要我就这些花的资源在客户当中不断地调配，不需要去采购更多的花，客户也不需要去伺候它，也不需要去掌握这个方法。我找一些低成本、简单的技能劳动力就可以做到。我教会他方法，让他及时的去伺候，这对双方都产生了更大的价值。他完全创新了一种新的盈利模式，一种新的做法。这些案例我就不一一多举了，我们仔细去看，在各个领域、各个行业都在涌现出这种模式的创新，核心竞争力的创新。我们需要归纳的几点是：必须要有核心，要单一。过去我们企业很多是多能型的，甚至是全能型的，多能到什么地步呢？我们涉足了很多行业，我们除了主业，还会有别的很多行业，甚至搞不清楚主业。我们会多到什么地步呢？到我们工业链上的各个环节！多个环节。比如说服装，他们甚至自己做面料，甚至自己种棉花了。都想钱自己来赚，肥水不想流外人田。多能到什么地步呢？企业的各种能力模块，比如说生产、销售、研发全部自己来做。我必须承认，在过去某一个特定阶段，这种方式可能是对的，甚至赚了不是小钱，是大钱！因为在那个环境里面，整个的在很多领域都是出现稀缺，只要你做就赚钱，做得越多、就越好。但是，最近发生了变化，我们很多企业在这样做遇到了很大的问题。我在咨询过程中碰到的很多企业他们产业界拉得很长，但是基本上都亏损，因为把主业都拖下去了，拖得主业都在亏损了，因为主业没有足够的资源来保证他的经营，在面对强大的竞争下主业也亏损了。那么企业的生产、销售、研发都在做，实际上都没有一块是有优势，跟竞争对手对比都没有做好，产生了非常可怕的现象，原因是什么？在这种全球化开放的市场环境里面，竞争对手越来越多的情况下，而且我们的身边涌进更多的专业化的强大对手的时候，我们会发现价值链的每一个环节在企业能力的每一个模块都出现一些非常专业而强大的对手，他们的特点是专而强。我们发现，我们很难这么做了，我们战线拉得太长，我们必须回归到核心，只有回到核心我们才有资源保证做强某一块能力，这是第一点。第二点，我们必须差异化，不能跟对手一样。所以我前面讲到，全球竞争某种程度上也是全球合作，我通过大家一个都不具备的能力，但是对大家都有价值能力，差异化能力的发展，让企业都愿意跟着我来做，跟我配合、跟我合作。前面几个案例都充分证明了这一点。第三，要有市场价值。这个市场价值不一定在顾客层面，我们可以在产业链、在社会层面就是变成别人所需要的，而且可能会是一种速增长的巨大的需要，我们必须在模式上创新，跟别人不一样。我们看到前面的模式，他首先是在资本运作、资本风险控制的模式上就跟别人完全不一样，他是一个很轻的公司，甚至说难听的：会是一个皮包公司！所以有人说：未来世界上最酷的公司是轻公司，最能赚钱的公司是类似于这种被别人批评为皮包性的公司，其实它们不是皮包公司，它们掌握了无形资产——一种无形的、很具竞争力的一种运营模式！
各位，接下来非常关心的是，我们如何来创新核心竞争力和商业模式呢？怎么去做呢？我们知道有这么多的案例，我们相信这样做是对的，但是如何来操作呢？从这些方面给大家一些交流。 第一，首先要做加减法。
做加减法是什么意思？就是说搞清楚你的核心竞争力之后你要把不属于核心竞争力方面剪掉。我们认为现在很多企业包括很多的中小企业要做大量的减法，我们经常在跟客户服务的过程中做减法，减减减……很多机会，很多诱惑实际是陷阱。不要把自己的眼睛，给搞迷糊了。那么加往哪里加呢？往你的核心竞争力上加，让他强更强！资源往这里集聚，这是第一，要有加减法的概念。第二，我们同营销的各个P来作创新。我们知道，营销四个P首先产品，或者是说服务这方面的创新。我们前面说租花的公司，他把卖花变成了租花，这就是一种产品或者服务方面的创新。我本来是卖花的，看得见的花，现在我不是卖花的了，我现在是卖租服务的，对不对，这就是一种很好的创新。其次，渠道方面的创新。你们过去传统卖场的销售，我现在通过加盟店销售这是不是创新？我们前面讲服装的例子，包括我们有一个家纺品牌叫罗莱家纺，也是靠这样成功的。他过去的家纺主要是在传统的商场去销售。我们都知道商场这种铺位费场地费越来越贵，竞争越来越激烈，然后导致我们增加了，很多销售渠道的成本。罗莱率先做了一件什么事情？他率先主动去发展加盟，罗莱的加盟店。走出去，走出商场，把主流变成了加盟店。他渠道上的创新，也不需要自己去开店，甚至不需要渠道成本，他只要提供加盟的标准，在加盟方面提供支持管理辅导。要加盟你来出钱你来运营，风险你来承担，没有风险没有成本，只需要提供软性的东西支持，这是一种渠道上的模式创新。我们刚才讲PPG，他是网络上的创新，包括以前戴尔，大家说戴尔模式，戴尔模式是什么？就是直销模式！量身订做，直销。你们传统的电脑这么卖，我不是这么卖。所以戴尔后来居上，快速的崛起，他的渠道模式的创新就立了很大的功劳。我们再来看传播方面的创新，传播模式的创新。你们过去都是这样传统的媒介，我们说PPG通过网络这个媒介，这不就是一种创新吗？很多。接下来我会关于创新传播，我会具体讲到很多在传播模式上我可以创新。我们说安利，大家做传统这种销售，经销商销售、渠道销售，我做什么呢？我通过直销。直销，让顾客来销售，让顾客来传播，这实际上也是在传播和渠道方面，同时结合的一个模式的创新。我们说还可以在价格上创新。比如说一个打火机，你卖一块我卖8毛，但8毛也很难卖，而且赚不到钱。因为你一会儿卖6毛卖7毛卖5毛，干脆我送给你，但是我的利润从哪里来？我在打火机上做广告：做饭店的广告做宾馆的广告，我去赚广告费。这是不是一种很好的在价值上的创新？我通过第三方来收费。我们最近也有一个自行车，我碰到这样一个企业，他是生产自行车的。过去卖自行车是怎么赚钱的呢？我是通过卖给别人赚钱，卖自行车赚钱。但是自行车也很难卖了，怎么办？他创新！自行车不收钱，租给你们用。其实我们所说，现在城市轿车很多，但是自行车还是很多。很多工薪阶层还都骑着自行车上班。我租给你用，交押金就好了，多长时间报废之后我把押金还给你，那当然很多人愿意，肯定愿意骑他这个车子。但是这个自行车厂怎么生产？怎么生存？靠什么盈利？我自行车做广告。这个自行车骑到普通平民的社区里面去。那么像移动的神州行，像我们很多雕牌的洗衣粉，很多平民要用的日常生活日品不是一个很好的媒体宣传平台吗？我可以去跟他们谈做很好的广告销售，第三方收费。我们还看到付款方式上的一种创新。不仅是价格付款方式的创新，怎么创新？我们比如说我不在乎这个价格大小，金额高低。实际上已经没有付款方式重要，这个在顺驰，大家知道在地产里边有一个叫顺驰。顺驰这几年不太好，但是当时还是咄咄逼人取得很好的发展速度，并不是说他现在不好一无是处，他还是给了我们很多宝贵的经验，不仅仅是教训，也给我们很好的一些经验。比如说他就提出，他在争夺土地的时候他就提出付款方式比价格更重要。他通过这种首期款比较低的付款方式，让他能够很快的进入。然后他通过速度高效的运作，让资金周转非常快，然后再支付你这个高价格都远远划算。所以他速度取胜，是付款方式，所以包括我们在付款方式很多企业也在这么做，通过付款方式来降低我们的风险，降低我们资本的运作，现金流的运作，这都是一些创新的方向。那么我们通过顾客对象来创新。我们过去总是想，从我们的上下游去获取利润，我们向供应商获取利润：踩低他的供应价格或者通过规模放大来降低这个采购成本。我们向顾客获取利润，我们希望提高品牌价值、品牌附加值而卖到更高的价钱。或者获得更多的顾客来引起更多的利润，这是一种线性的思维模式，在一条线上进行思考。
但是我前面已经讲到，其实我们为什么一定可以在这一条线上进行思考呢？我们能不能在第三方思考呢？在这个线以外岔出一条去思考，第三方。我们刚才讲打火机，他就是第三方收费，我们知道奥运，奥运是一个最典型的第三方赚钱。最早的奥运都是靠卖门票收费，卖门票收费实际上不能赚钱，亏得很严重。那么最后，后来在八几年，在亚特兰大，亚特兰大的市民就有意见了：为什么要我们纳税钱去贴补来办这个奥运？奥运会，你们必须自己自负盈亏，自己独立运作支撑自己。好，赞助开始了！想到了赞助，逼出来了。赞助拿到的钱远远大于卖门票的钱，这也是典型的第三方收费。这种模式现在比比皆是，所以说，我们不能光仅仅局限在线性的思维，我们要网状的思维。我们要知道今天这个世界已经变成一个网状的世界，很多产业行业是交叉的，是重叠的，通过网状的思维你就会发现有很多方向有很多地方可以来。 OK，好，本节课我跟各位讲到创新核心竞争力和商业模式的重要性。同时也讲到了核心竞争力和商业模式的一个好的标准主要具备这样几点：
第一要有差异化；
第二要符合市场需求，有市场价值；
第三要有核心、单一、集中。
然后我们重点讲了如何创新核心竞争力和商业模式，其中我们讲到了这些方法：第一加减法；第二从营销的各个P去创新从系统去创新，利用现状的思维，利用网状的思维。本节课我就讲到这里，谢谢大家。下节我们讲 创新顾客价值。谢谢大家。中国缝制设备网助力行业发展专稿
---------------------------------------------------------------
《缝制新青年》专栏：是我们中国缝制设备行业的专家发表见解，与同仁分享思想的新栏目、新阵地。 为了加速产业升级，树立更多、更大、更强的行业名族品牌，我们中国缝制设备网([url=http://www.sewworld.com/]www.sewworld.com[/url])盛情邀请行业资深人士积极行动起来，集思广益，出谋划策，为我们缝制行业成为名族工业的一支瑰丽的奇葩，做出更大的贡献！
投稿方式：建议使用电子邮件投递中国缝制设备网
明月收email:super@sewworld.com
msn : sewworld@hotmail.comQQ:
147038
